中石化国勘：打造用人改革试验田

文 · 国资报告记者 刘青山

原载国资报告杂志第9期

2001年成立的中国石化集团国际石油勘探开发公司（下称中石化国勘）是国内为数不多拥有海外油气资源的企业。近几年来，受国际油价大幅下跌的影响，中石化国勘陷入困境。

对此，中石化国勘一方面在国资委、中石化集团的支持下，积极引入战略投资者，一方面针对内部存在的问题，打响了一场以三项制度改革为核心的市场化转型之战。

多管齐下，两年来，中石化国勘的扭亏有了明显进展：2016年储量、产量超额完成任务，现金流缺口比预算缩减31亿元，净利润减亏23亿元，管理费用比预算减少2.3亿元。

市场倒逼改革

2014年下半年起，因为国际油价暴跌，加上自身积累的问题爆发，中石化国勘陷入困境。

2014年，中石化国勘总经理冯志强等新一届管理团队上任之初，总结出了企业的三大矛盾：一是资产结构和质量不合理；二是财务压力大；三是体制机制僵化。“本质上还是企业的竞争力与规模、速度不匹配。”

为此，在国务院国资委和中石化集团的全力支持下，中石化国勘启动了一整套的改革脱困方案。

一方面，拓展企业的融资渠道，改善公司治理结构，为企业进行市场化、国际化改革营造了良好氛围。

另一方面，冯志强等管理团队经过深入研究提出，提出了“以人为本、对标一流、整体设计、瓶颈先行”的内部改革指导理念。

“有人说，改革要本着先易后难的原则，但我认为，就应该奔着瓶颈问题去。”在冯志强看来，企业体制上的瓶颈是人员流动不畅，权责不清，机制上的瓶颈是“三不能”。

一场以“五做三能两化”为目标的改革战打响，即做准决策、做优机关、做强支持、做精海外、做实监督；职位能上能下，人员能进能出，收入能增能减；管理制度化、信息化。

“我们想利用困难时期改革阻力小的契机，彻底把这些问题解决掉。”这是中石化国勘管理层集体的心声，他们希望，通过这一系列改革，实现2020年之前扭亏为盈的总目标。

挤压用人泡沫，提高办事效能

中石化国勘的用人方式，不同于绝大多数的国有企业。较长一段时间里，其员工主要分布在海外的各个作业者、非作业项目中。2014年，国勘中方员工总数1000多人，海外外派中方员工占到了七成。

人岗不匹配，机制僵化，机构多，争级别，争职数，是当时中石化国勘海外业务最大的问题。

当时，中石化国勘属于中石化集团党组管理的干部就有40多人，不少相当于副总级别的人担任海外大区负责人，大区下边还要设置国家公司、项目公司。

这导致了诸多乱象的产生：有些海外项目明明已经没活干了，因为国内没有岗位安置，人只好在那里闲着；由于海外人员的级别高，管理层级多，国内总部指挥不灵，信息传递过程中出现扭曲、失真；当时很多海外合资项目的董事由中石化国勘的副总、部门负责人兼任，但由于本身的事务繁重，他们甚至连董事会都无法正常参加。

2015年起，中石化国勘开始压缩海外机构的管理层级，纵向上在取消地区公司的基础上，进一步取消国家公司，横向上整合机构，将加拿大、加蓬、哥伦比亚等海外项目实现了一体化管理。

截至目前，中石化国勘裁减外籍员工1233人，占外籍员工29%；分批撤回了近300名富余出来的外派职工，两年来累计节省人工成本5.47亿元。

人数减少了，对海外的控制力却加强了。

记者在采访中了解到，中石化国勘针对海外项目建强了专职董事和专家团队，做实了决策线；通过加强党建、审计等工作，做强了监督线；通过管理机制体制的改革，做实了管理线。

效果很明显——2016年，在新建产能变化不大的情况下，同比投资下降40%以上，投资效率得到大幅提升。

在国内，总部机关开始压减部门数量，启动全体起立，公开竞聘。部门从19个减少到15个，部门领导只设1-2人，人员从333人压缩到212人。

竞聘过程中，多名党组管理干部主动参与中层管理岗位竞聘，7人通过竞聘担任或兼任部门主任； 40名处级干部低聘；22名管理人员竞（选）聘为专家；33名80后脱颖而出，竞聘为部门副主任或经理岗位。

打造改革试验区

为了安置海外撤回和机关压减的人员，中石化国勘于2015年4月24日组建了共享中心，至今已吸纳人员440人。

这也是中石化国勘此次改革的重点和亮点。

对于冯志强来说，这不算陌生。2002年，他在大庆油田研究院工作期间，曾经探索过“市场化”、“项目制”的做法，两个月之内，队伍发生了“翻天覆地的变化”，很快，这些好的做法得到了认可和推广。

“共享中心不是一级组织，而是一个具有弹性的平台”。冯志强表示，中石化国勘的共享中心刚开始就是个人才池子，现在则发挥着越来越多的作用。

中石化国勘的改革一个非常重要的内容是实行了岗级分离，即把行政级别放在档案袋里。仅共享中心就分流了85个副处级以上干部。

为了让一池水活起来，中石化国勘提出了双向选择项目制的办法，并经过管理团队反复研究得以实施。

所谓双向选择项目制，也就是总部机关和海外机构根据生产经营需求下单子，明确项目的任务和项目长的责、权、利，项目长要通过公开竞聘产生。项目长与团队成员双向选择，自由组合。

实际上，共享中心运行就是以项目为核心，建立全面的契约关系。允许一事一聘，鼓励一人多聘。

项目长可以根据每个人的项目完成情况发放奖金。奖金与年龄、资历、级别没有任何关联。

有一个80后的小姑娘，因为同时给多个项目工作，所以拿到的奖金基本与工资相当。

奖金来自于每个人固定工资的30%。也就是说，如果没有项目组可进，就只能拿到70%的工资。反过来，如果项目长的能力不强，就找不到人，就会被淘汰。

目前，共享中心26个项目组在填补空白、节支创效、提高支持服务效率和水平等方面成效显现，充分发挥出支持、服务和把关作用。

共享中心项目管理服务组副主任张丹桐说，“最初有近百项任务，但是人手不够，只能挑选那些更紧急、更重要的优先做。”她所在的小组，正是负责与国勘总部机关、海外项目机构进行任务单子的组织、协调、汇总和服务工作的。

此外，共享中心承担的任务包括机关后勤服务、海外技术支持、各类审计等。“凡是具有共享特点、服务性、支持性的，以及海外项目能在国内完成的工作，都放在共享中心”，中石化国勘副总经理吴学成说。

对于这种市场化改革行为的效果，吴学成认为要比预期好。“因为机制调动了大家工作的积极性。相关领域的人才能力得到了有效提升。”

袁鑫鹏曾在海外工作多年，之前与国际公司合作时困难很大。“想跟他们要点材料都要不到。”在储量评估组锻炼一段时间后，合作方认同程度明显提高。“你们和我们已经在同一水平上，资料对你们公开。”

吴学成说，储量评估组团队在几名外籍专家的带领下，成长进步很快，作用发挥的越来越大，团队规模也不断壮大。“他们的工作，让我们加深了对家底的了解，还节省服务费3000万元。”

审计组是共享中心的另一个明星团队。

改革之后，中石化国勘实行管审分离制度，国勘的审计部门负责做计划和管理，具体工作由共享中心审计组的专家根据情况，随时在全公司范围抽调专业人才予以支持。需要哪个领域的就找哪个领域的，不需要随时解除契约，有效避免了之前机关审计忙的时候人手严重不足，闲的时候人手富余的现象。

据了解，审计组仅2016年就完成审计任务35项，解决了大量历史遗留欠账。仅联合账簿审计和股东审计发现经营管理漏洞190个，提出审计意见和建议3906条，挽回经济损失6370万元。

正是在共享中心专业人才、技术的支持下，中石化国勘发展的硬实力得到加强。目前,多支以专家为核心的研究团队正向着国际化水平迈进。可喜的是，员工的学习热情空前高涨。自去年以来，中石化国勘举办的60多场培训和讲座，几乎场场爆满。

改革进行时

任何一项改革，都不可能一帆风顺。

中石化国勘刚启动这项改革时，群众意见很多。为了消除大家疑虑，2014年底的工作会上，冯志强专门就按照国际油公司标准开启体制机制改革进行了动员。就在当晚，所有参会人员可自愿参加答疑，但几乎全体参会代表都到了答疑现场。

通过自由提问的方式，会上大家发言非常踊跃，答疑会一直持续到晚上近十一点。此后，这样的交流会还有6次。员工们还能在深化改革论坛上深入交流、发声。“能解答的我们当场解答，解答不了的我们研究后答复”。在改革框架不变的情况下，中石化国勘管理层根据大家的意见进行了细节上的补充和完善。一方面疏通了大家的心结，上下形成了统一的意见。另一方面，为大家主动参与改革创造了条件。

冯志强说，“改革能够平稳运行的关键是要切实做到以人为本，切实做到沟通到位，切实做到公开公平公正。”

改革之路不可能一帆风顺，对于中石化国勘来说挑战还很多、很大。改革之初，那些从海外撤回的人员，就遇到了不小的困难。薪酬降低将近一半不说，他们的家往往不在北京，居住都成为问题。

中石化国勘积极发挥党组织的作用。共享中心刚一成立，就建立了党委和11个党支部，负责日常的管理工作，在改革中充分发挥了基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。各党支部不仅提供了尽可能的支持，帮员工更好更快地解决实际困难，还在思想政治工作方面发挥了不可或缺的作用。

此外，还有一些内外部的挑战正摆在中石化国勘面前。

共享中心里，项目制通过双向选择，人员处于动态管理过程中，截至记者采访时，还有少数员工未能通过双向选择找到自己合适的位置，相应地也只能拿到工资的70%。“现在他们正在加强培训，希望早日进项目组。”张丹桐说。截至发稿前，这些员工大部分已经通过“四个自我”，即自我定位、自我提升、自我推销和自我负责，找到了合适的岗位。

此外，共享中心三分之一的人是搞石油主干专业的，经济、法律、财务领域比较缺人，同样也反映出专业不均衡的现象。专职董事和相关专家的作用已逐渐发挥出来，每个专家参与到不同项目，一个项目关键时期由多个专家和董事参与同一个项目集中解决问题，这样的机制也在逐步形成，但人员还没有完全到位。

相对来说，这些还好解决。一些大环境上的制约则带来了更大的困扰。

比如，国勘岗级分离已很彻底，传统国企的级别已被放在了档案袋里。三年来没有提拔过一个人的级别。但并不是所有的国企都实现了岗级分离，所以未来的一个挑战是，如果这些人向外调动，级别将如何对接？

不管怎样，中石化国勘改革的决心没有变，他们正在构思着改革的升级版。

目前共享中心的固浮比还不够高。最初是九比一，现在是七比三，中石化国勘管理层认为，激励效果还有待提高。“共享中心要走市场化、国际化之路，确保责、权、利统一，建立完善契约制，实现自我循环、自我发展和自我盈利”。

机关这一部分，未来也将探索模拟项目制。聘用人员要签合同，考核不过关，自动解除契约。

针对海外资产，中石化国勘有两方面的考虑，一是通过适时出售、购买优化现有的资产结构，“当然这很难，因为油价低，交易不活跃”；另一方面则要根据项目情况实施更加精准的一项一策管理。最终的目的是管理上去掉一切不必要的环节，实现“端对端”，最大限度地提高效率和水平。

“我们会永远在路上。”冯志强说。

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