一、企业战略的特征与企业战略管理的内涵

1.企业战略的特征与层次

企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的

长远性、全局性的谋划

。

（1）企业战略的特征

1）

全局性与复杂性

。企业战略是根据总体发展的需要而制定的，追求的是整体效果，是一种总体决策。全局是由若干部分组成，企业战略包括很多环节，是一个复杂的系统工程。

2）

稳定性与动态性

。企业战略制定的着眼点在未来而不是目前，需要考虑长远的效益，因此企业战略实施过程具有较强的稳定性。如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此又具有动态性的特点。

3）

收益性与风险性

。企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标，企业战略能带来显性或隐性的收益。随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，企业战略的制定及实施具有一定风险性。

（2）企业战略的层次

企业战略一般分为总体战略、业务战略和企业职能战略三个层次。

1）

企业总体战略

。一般

以企业整体为研究对象

，研究整个企业生存和发展中的基本问题。总体战略是企业

最高层次

的战略，是整个企业发展的总纲，是企业

最高管理层

指导和控制企业的一切行为的

最高行动纲领

。企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。

企业总体战略的表现如下：

①

保持

原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；

②

进入新的经营领域

，提升发展速度，不断扩张；

③

抑制

某些业务的发展，防范企业风险；

④对业务组合进行较大规模的变革，

退出

某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。

2）

企业业务战略，也称竞争战略或事业部战略

。在总体战略指导下，企业业务战略经营管理

某一个特定的经营单位

的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是改进一个业务单位的

竞争地位

。

3）

企业职能战略

。企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的企业的

职能部门领域内

制定的或实施的战略，包括

生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略

等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业

资源利用效率最大化

。

【tips】总体战略、业务战略、职能战略的比较

2.企业战略管理的内涵

（1）企业战略管理定义

企业战略管理是指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够

达到其战略目标

的

动态

管理过程。

（2）企业战略管理的任务

①

基本任务

：实现特定阶段的战略目标；②

最高任务

：实现企业的使命。

（3）企业战略管理的主体

企业战略管理的主体是

企业战略管理者

，不同层级管理者承担着不同战略管理职责。

二、企业战略的制定

企业战略的制定是指从企业发展的全局出发，以

实现企业使命和战略目标

为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程。

1.确定企业愿景、使命与战略目标

制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。

（1）企业愿景

1）企业愿景

概念

。企业愿景是由企业内部成员所制定，经由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的

未来方向

。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的

心愿

。

2）企业愿景的

制定者

。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部

每一位员工都应参与

构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。

3）企业愿景

内容

。企业愿景包括

核心信仰和未来前景

两部分。

①核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的

粘合剂

。②未来前景使企业未来欲实现的宏大

远景目标

及对它的鲜活描述。

4）愿景管理的

步骤

。愿景管理通过

开发愿景、瞄准愿景、落实愿景

三个主要步骤，凝聚团队，促使企业力量最大发挥。

（2）企业使命

1）企业使命定义。企业使命说明了

企业的根本性质与存在理由

,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

【tips】企业愿景回答“我是谁?”；企业使命回答“企业的业务是什么?”

2）企业使命的定位

①

企业生存目的的定位

。企业存在的目的是创造顾客。企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。

②

企业经营哲学的定位

。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则即企业共同的信仰等在内的管理哲学。

③

企业形象的定位

。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。

3）企业使命的作用。

①为企业重大战略决策做到“思想统一，步调一致”。

②为企业资源配置、目标开发等活动提供依据。

（3）企业战略目标

企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为

具体的业绩目标

，是一个具体化的过程。

【tips】企业战略目标是企业愿景和使命的具体化结果。

企业战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为

盈利、服务、员工和社会责任

四个方面。企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法。

【tips】企业愿景≠企业使命≠企业战略目标

2.准备战略方案

在分析企业的内外环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即

实现战略目标的详细行动计划

。由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。

3.评价和选择战略方案

企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。

三、企业战略的实施

企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好实现企业战略目标的过程。

1.企业战略实施的步骤

（1）战略

变化分析

。企业管理人员应当正确分析和判断企业是执行原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。

（2）战略方案

分解与实施

。为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。

（3）战略实施的

考核与激励

。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。

2.企业战略实施的模式

在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。

（1）

指挥型

。该模式的特点是企业高层管理者考虑的是如何制定一个

最佳战略

。战略制定者要向企业高层管理者提交战略的方案，企业高层管理经研究决定后作出决策，确定战略后，向企业管理人员

宣布

企业战略，然后

安排

下层管理人员执行。

（2）

变革型

。在变革模式中，企业高层管理者制定战略的同时，也更加

关注如何实施战略

。在高层管理者的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。同时企业十分重视运用

组织结构、激励手段和控制系统

来促进战略实施。

①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。

②建立规划系统、效益评价以及激励补偿手段，以便支持实施战略的行政管理系统。

③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。

该模式的缺点是如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。该模式适用于环境确定性较大的企业。

（3）

合作型

。该模式把战略决策范围扩大到高层管理集体之中，

调动了高层管理者的积极性和创造性

。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。

该模式不足之处。战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。该模式适合复杂而又缺少稳定性环境的企业。

（4）

文化型

。该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较大范围，力图使

整个企业人员

都支持企业战略。该模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要消耗较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。

（5）

增长型

。在该模式中，企业的战略是从基层单位

自下而上

地形成。它的关键是激励管理人员的创造性。该模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。

【tips】任何一种模式都不可能适用于所有企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。

3.7S模型

麦肯锡公司提出的7S模型指出，企业在发展过程中需要全面考虑战略(Strategy)、制度(Systems)、结构(Structure)、人员(Staff)、风格(Style)、技能(Skills)、共同价值观(Shared Values)这七个方面的情况，简称“7S模型”。企业在战略实施的过程中也需要综合考虑这七大要素，统筹、协同各种资源和要素，保障企业战略的落地和有效开展。

（1）硬件要素

1）

战略

(Strategy)。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。

2）

结构

(Structure)。战略需要健全的组织结构来保证实施。结构是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

3）

制度

(Systems)。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

【tips】硬件要素特点是一旦制定，不会轻易改变。

（2）软件要素

1）

共同价值观

(Shared Values)。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。

2）

人员

(Staff)。战略实施需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无合适的人员。

3）

技能

(Skills)。战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。

4）

风格

(Style)。主要指企业文化，是企业长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。

四、企业战略的控制

企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。

1.战略控制的原则

（1）

确保目标原则

。通过执行战略计划

确保战略目标

的实现。既要控制短期活动，也要控制长期活动。

（2）

适度控制原则

。控制过程要严格但不乏弹性。控制

切忌过度

。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。

（3）

适时控制原则

。控制要掌握

适当时机

，选择适当的契机对战略进行修正，要避免在不该修正时采取或者在需要纠正时没有及时采取行动。

（4）

适应性原则

。控制应反映

不同经营业务

的性质和需要，经营业务有大有小，对达成组织目标的影响有轻有重。

2.战略控制的流程

战略控制的目标是使企业战略的

实际

实施效果尽量

符合

战略的

预期

目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为以下四个步骤。

（1）

制定绩效标准

。战略控制过程应该

从战略计划及对战略方案评价开始

,战略控制的重点是选择建立哪些标准以及怎样控制。

（2）

衡量实际绩效

。将企业的

实际绩效与控制标准进行比较

，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有定量指标；其次，在实际中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。

（3）

审查结果

。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需要找出实际活动成效与评价标准的

差距及其产生的原因

。要做好这项工作，需要正确

选择控制方法和控制机制

，并在适当的时间、地点来进行。

（4）

采取纠偏措施

。测评绩效是否符合标准，最终得到的结果有两种情况：一是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况采取不同的措施。

采取纠偏措施是控制过程的重点

。

【tips】定标准→量绩效→查结果→取措施。

3.战略控制的方法

战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化方的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否直接关系到控制的效果。以下列举3种具有代表性的战略控制方法。

（1）杜邦分析法。基于

财务指标

的战略控制方法。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。该控制方法适合产品多样化的大企业。通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。

（2）平衡计分卡。将组织的

战略

落实为

可操作的衡量指标和目标值

的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡的设计包括四个角度，这四个角度分别代表利益相关者、股东、顾客、员工。

①

财务角度

。财务绩效指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出贡献。其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

②

顾客角度

。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的市场份额。

③

内部流程角度

。管理者要确认企业擅长的关键的内部流程。

④

学习与成长角度

。学习与成长的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。

（3）利润计划轮盘

1）利润计划轮盘的提出

利润计划轮盘是哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，是一种主要应用于

战略业绩目标制定和战略实施过程控制

的战略管理工具。

2）利润计划轮盘的组成

利润计划轮盘由三部分组成，主要是

利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘

。这个三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变。

3）利润计划轮盘的特点

利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确指定出企业的战略目标，以具体的财务指标值

净资产收益率为战略的最高业绩目标

。

五、企业外部环境分析

外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。外部环境分析主要包括

宏观环境分析和行业环境分析

。

1.宏观环境分析

宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内

对一切行业部门和企业都将产生影响

的各种因素或力量。通常采用

PESTEL分析方法

对企业外部的宏观环境进行战略分析。

PESTEL法是指宏观环境的政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、科技(Technological)生态(Environmental)和法律因素(Legal)这六大类影响企业的主要外部环境因素。

（1）

政治环境

。政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面。

（2）

经济环境

。经济环境是指所在地区或国家国民经济发展的状况，主要包括宏观和微观两个方面的内容。

（3）

社会环境

。社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。

（4）

科技环境

。科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。

（5）

生态环境

。生态环境指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。

（6）

法律环境

。法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规，国家司法、行政执法机关等因素。

2.行业环境分析

（1）行业生命周期分析

行业生命周期是行业演进的动态过程。每一行业都有自己产生和衰退的过程，分为四个阶段。

（2）行业竞争结构分析

著名战略管理学家迈克尔·波特教授提出

“五力模型”

是分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。

1）

行业中现有企业间的竞争

。

①行业内现有企业的

竞争激烈程度

取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。

②现有企业之间的

竞争常常表现

在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

2）

潜在进入者的威胁

。潜在的竞争对手如果进入市场，会构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。

①

进入市场的障碍

。包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。

②

新企业进入一个行业的可能性大小

，取决于进入者主观估计进入所能代理的潜在利益、所需花费的代价与所需承担的风险这三者的相对大小情况。

3）

替代品的威胁

。

①替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品的竞争压力就越大；

②替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考查替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

4）

购买者的谈判能力

。

①购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大的影响企业。

②购买者具有较强的谈判能力的情况包括：

购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低

。

5）

供应者的谈判能力

。

①供应者可以通过提价、降低产品价格或服务的质量来影响企业。

②供应者具有较强谈判能力的情况包括：

供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分

。

（3）战略群体分析

1）战略群体定义。战略群体是指一个行业内执行

同样或相似战略

并具有类似战略特征或地位的一组企业。

2）战略群体分析方法：

①聚类分析，可用于大样本的实证研究。

②分类分析，可用于小样本分析。

3）战略群体的竞争类型：

①战略群体内的竞争。在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。不同的企业在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。

②战略群体间的竞争。在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置障碍，导致战略群体间的竞争。一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及他们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着竞争的激烈程度。

3.外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation，

EFE矩阵

)是对企业的

关键外部因素

进行分析和评价的常用方法。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的

机会与威胁

汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。外部因素评价矩阵的使用可以分为以下5个步骤。

（1）列出关键因素。关键因素分为

机会和威胁

两大类，因素总数控制在10～20个。首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能采用百分比、比率和对比数字等。

（2）赋予每个因素以权重。

权重值取值由0(不重要)到1(非常重要)

,所有因素的权重总和必须等于1。

（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1～4分。4分代表反应良好，3分代表反应超过平均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差。

（4）计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

不论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为2.5分。

①总加权分数低于2.5分。说明企业对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；

②总加权分数高于2.5分。说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的。

六、企业内部环境分析

企业内部环境是指

企业能够加以控制

的内部因素。一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。企业内部环境的分析方法包括以下四种方法。

1.企业核心竞争力分析

核心竞争力是一个企业能够

长期获得竞争优势

的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。

现代企业的核心竞争力是一个

以知识、创新为基本内核

的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的

动态平衡系统

。

（1）核心竞争力的体现

1）

关系竞争力

。企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的

各种“关系”

。企业竞争力所涉及的关系一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。

2）

资源竞争力

。企业所拥有的或者可以获得各种“资源”,包括

外部资源和内部资源

，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。

3）

能力竞争力

。能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。对企业能力的研究更强调

企业自身的素质

，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性。

（2）核心竞争力的特征

1）

价值性

。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，从而给企业带来竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著。

2）

异质性

。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，由此形成的核心竞争力不大可能在其他企业重复的出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。

3）

延展性

。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是局限于某一种产品或服务领域。

4）

持久性

。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度，指的是无形资源的持久性。

5）

难以转移性

。转移性是指战略资源转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。企业专有的战略性资源与核心竞争力是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易的转移，否则就使企业的竞争优势丧失殆尽。

6）

难以复制性

。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。

2.价值链分析

（1）价值链。战略管理学家迈克尔·波特教授认为，企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的

价值创造活动叠加在一起

，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色的开展价值创造活动来获得竞争优势的。

（2）价值链要素。企业价值链是由主体活动和辅助活动两部分构成。

①

主体活动

。指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应(供)、生产加工(产)、成品储运(储)、市场营销(销)、售后服务(后)。

②

辅助活动

。指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源、和企业基础职能管理。

（3）价值链分析的内容。单项能力分析，是对每项价值活动进行逐项分析，属于单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。综合能力分析，是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析。

3.波士顿矩阵分析(BCG矩阵)

波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考，如下图所示。

（1）

幼童区

。该区业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略：对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而转变成明星。如果不能转变成明星，那就应采取放弃战略。

（2）

明星区

。该区业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为对明星产品加大投资，从而扩大产品竞争优势。

（3）

瘦狗区

。该区业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。

（4）

金牛区

。该区业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为稳定战略。

4.内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵)，是一种对内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的

优势和劣势

。IFE矩阵可以通过以下5个步骤来建立。

（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。

（2）给每个因素以权重，其数值范围由0(不重要)到1(非常重要),所有权重之和等于1。

（3）为各关键因素进行评分。分值范围为1～4分。其中，1分代表重要劣势，2代表次要劣势，3分代表次要优势，4代表重要优势。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

不论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为2.5分。企业的总加权分数越高，企业的竞争地位越强。①总加权分数低于2.5分。说明企业的内部状况处于弱势；②总加权分数高于2.5分。说明企业的内部状况处于强势。

七、企业综合分析

企业进行企业综合分析常用

SWOT分析法

。SWOT分析方法是评估企业内部的优势(Strength)和劣势(Weakness),以及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)。运用SWOT法进行企业综合分析可按如下步骤进行。

1.

分析环境因素

运用各种调查方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，内部环境因素包括优势和劣势。

2.

构造SWOT矩阵

将调查出来的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵。将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面。

3.

战略方案制定与选择

运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可选择的对策。

八、国际化经营战略

企业职能战略指引企业的日常职能活动，竞争战略为获取可持续性竞争优势提供支持，总体战略为企业长期发展进行总体谋划。本节对基本竞争战略和总体战略中的企业成长战略、企业稳定战略和企业紧缩战略进行介绍。

九、基本竞争战略

基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略学家迈克尔·波特提出基本竞争战略有三种，即

成本领先战略、差异化战略和集中战略

。

1.成本领先战略

成本领先战略又称

低成本战略

，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心是企业加强内部成本控制，

把成本降到最低

，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

（1）成本领先战略的适用范围

①

大批量生产

的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。

②企业有

较高的市场占有率

,严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。

③企业有能力使用

先进的生产设备

。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。

④企业能够严格

控制费用开支

，全力以赴地降低成本。

（2）实施成本领先战略的途径

①

规模效应

。通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。

②

技术优势

,新技术能提高生产率，降低生产成本。

③

资源整合

。增加活动或资源的共享性来获得协同效应。

④

经营地点选择优势

。接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也很重要。

⑤

与价值链的联系

。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。

⑥

跨业务相互联系

。建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。

2.差异化战略

差异化战略是通过

提供与众不同的产品或服务

，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势。差异化战略的核心是取得某种

对顾客有价值的独特性

。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。

（1）差异化战略的适用范围

①企业要

有很强的研发能力

，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断在产品及服务中创造出独特性。

②企业具有

很强的市场营销能力

。

③

企业内部

的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的

协调性

。

④企业在产品和服务上具有

领先的声望

，具有很高的知名度和美誉度。

（2）实施差异化战略的途径

①通过提供

不同的服务

实现差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。

②通过

产品质量的不同

实现差异化，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。

③通过

提高产品的可靠性

实现产品差异化战略。产品可靠性差异化是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值。

④通过

产品名称或品牌不同

实现差异化战略。名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力。

⑤通过

产品特性差别

实现差异化战略。如果产品中包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象。

⑥通过

产品创新

实现差异化战。拥有研发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略，通过产品创新吸引顾客。

3.集中战略

集中战略又称

专一化战略

，是指企业把其经营活动集中于

某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略

。

（1）集中战略的适用范围

①在市场中有

特殊需求

的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

②

没有其他竞争对手

试图在目标细分市场中采取集中战略。

③企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有

相对的吸引力

。

④企业经营

实力较弱

，不足以追求广泛的市场。

（2）实施集中战略的途径

①通过细分市场选择

重点客户

实施集中战略。

②通过市场细分选择

重点地区

实施集中战略。

③通过选择

产品系列

实施集中战略。

④通过

发挥优势

集中经营实施集中战略。

十、企业成长战略

成长战略也称

扩张战略

，是一种在现有战略基础上，

向更高目标发展

的总体战略，主要包括

密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟、国际化经营战略

等。

1.密集型成长战略

密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对

原有产品与市场

的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。

（1）市场渗透战略

市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高

现有产品或服务

在

现有市场

上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

1）市场渗透战略的适用情况

①企业在进行产品营销时，随着

营销力度的增加

，其销售量呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。

②通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使

企业达到销售规模的增长

，且这种规模带来显著的优势。

③企业产品或服务在当前的

市场中还未达到饱和

。

④当现有

消费者对产品的使用率还可以显著提高

时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。

⑤在整个行业的销售额增长时，

竞争对手的市场份额出现下降趋势

，企业就可通过市场份额的增加获得收益。

2）实施市场渗透战略的基本途径

①增加现有产品的

使用人数

,通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现。

②增加现有产品的

使用量

，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现。

③增加产品的

新用途

，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式。

④增加现有产品的

特性

，通过产品换代，产品改良方式实现。

（2）市场开发战略

市场开发战略是密集型成长战略在

市场范围上

的扩展，是将现有产品或服务

打入新市场

的战略。

1）市场开发战略的实施条件

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。

②企业的主营业务是全球化惠及的行业。

③企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。

④企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源。

⑤企业存在过剩生产能力。

2）实施市场开发战略的基本途径

①在当地发掘潜在顾客，进入

新的细分市场

。

②在当地开辟

新的营销渠道

,包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。

③开拓区域

外部或国外市场

。

（3）新产品开发战略

新产品开发战略是密集型成长战略在

产品上的扩展

。企业在

现有市场

上通过改造现有产品或服务，或开发

新产品、服务

而增加销售量的战略。

1）新产品开发战略的实施条件

①企业参与的行业属于

迅速发展

的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。

②企业所处的行业属于

高速增长

，必须进行产品创新以保持竞争优势。反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。

③企业拥有

很高的市场信誉度

，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。

④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持

较高的性能价格比

，比竞争对手更好的满足顾客的需求。

⑤企业具备

很高的研究和开发能力

,不断进行产品的开发创新。

⑥企业拥有

完善的新产品销售系统

。

2）新产品开发战略的实施途径

实施新产品开发战略的基本途径包括产品革新和产品发明等。

2.多元化战略

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。

（1）相关多元化战略

相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务

有一定关联

的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

1）相关多元化战略的类型

①

水平多元化战略

。水平多元化战略是指在

同一专业范围

进行多种经营。

②

垂直多元化战略

。垂直多元化战略是指企业

沿产业价值链

或企业价值链延伸经营领域。

③

同心多元化战略

。同心多元化战略是指

以市场或技术为核心

的多元化。

2）实施相关多元化应该符合的条件

①企业将技术、生产能力从一种业务转向另外一种业务。

②企业可以将不同的相关业务合并在一起。

③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。

④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。

（2）非相关多元化战略

非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面

没有任何关联的新行业或新领域

的战略。其适用条件如下：

①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。

②企业没有能力进入相邻行业。

③企业具有进入新行业所需的资金和人才。

④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

3.一体化战略

一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的的将

相互联系密切的经营活动

纳入企业体系中，组成一个

统一的经济组织

进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

（1）纵向一体化战略

纵向一体化战略的实质就是扩大单一的经营范围，

向后延伸进入原材料供应

经营范围，

向前延伸可以直接向最终使用者

提供最终产品。

1）

前向一体化战略

。指通过资产纽带或契约方式，企业与

输出端

企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

2）

后向一体化战略

。指通过资产纽带或契约方式，企业与

输入端

企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其他成本，提高经济效益的目的战略。

（2）横向一体化战略

横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与

同行业企业进行联合

的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径。

4.战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在

保持自身独立性

的同时，通过

股权参与或契约联结

的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。

根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

（1）股权式战略联盟

股权式战略联盟是指通过

合资或相互持股

交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种类型，即合资企业和相互持股。

1）合资企业形式。指两家或两家以上的企业

共担风险，共享利益

而建立的企业。

2）相互持股。指各方为加强相互联系而

持有对方一定数量的股份

。

（2）契约式战略联盟

契约式战略联盟是指主要通过

契约交易形式

构建的企业战略联盟，常见的形式有：

1）

技术开发与研究联盟

。许多企业通过联盟可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。

2）

产品联盟

。指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。

3）

营销联盟

。通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。

4）

产业协调联盟

。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，;避免恶性竞争和资源浪费，般多见于高新技术企业。

5.国际化经营战略

国际化经营战略是指企业

从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场

，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。

（1）钻石模型

迈克尔·波特教授提出的钻石模型用于分析

一个国家某种产业

为什么会在国际上具有较强的竞争力。波特教授认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有四个，这四个因素具有双向作用，形成钻石体系。

1）

生产要素

一个国家的生产要素状况，包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。

①初级要素。指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。

②高级生产要素。包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在

人力和资本上大量投资

才能获得。

2）

需求条件

需求条件是指国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质。消费者的需求也是一种竞争优势，

内需市场是产业发展的动力

。

3）

相关支撑产业

相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑，单独一个企业将很难保持竞争优势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业群，

上下游产业相互促进

，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。

4）

企业战略、产业结构和同业竞争

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势。除了四个基本要素，在钻石模型中还有两个变量，即

机会和政府

。

①机会是双向的，在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有满足新需求的企业才能把握住机会。

②波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。

（2）国际化经营战略的类型

1）全球化战略

全球化战略是向全世界的市场推广

标准化的产品和服务

，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。

全球化战略的特点：

2）多国化战略

多国化战略是指企业将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场

提供本土化的产品

。多国战略强调根据不同国家客户的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。

多国化战略的特点：

3）跨国化战略

跨国化战略是在全球激烈竞争的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的

成本效益和区位效益

，同时注意东道国市场的需要，注重产品的

差异化和本土化

的经营战略。显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求

全球化的高效率和本土化的快速响应

的统一。

跨国化战略的特点：

（3）国际市场进入模式

企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，应根据自身能力选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指企业

进入并参与国外市场

进行产品销售的方式。具体包括三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。

1）贸易进入模式

贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过

国内或国外的中间商

向海外市场出口的一种市场进入方式，通常包括直接出口和间接出口两种方式。

①直接出口。指企业

不通过国内中间商

，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。

②间接出口。指是企业

通过国内中间商

向国际市场销售产品。

贸易进入模式的特点：

2）契约进入模式

契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间

订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约

进入目标市场，包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。

①

许可证经营

。指企业(许可方)与东道国企业(被许可方)签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。

【tips】本国许可方(无形资产)→东道国被许可方(费用)

②

特许经营

。指一种专业化的许可协议，在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵循严格的经营规则。

【tips】本国特许方(无形资产)→东道国被特许方(费用和遵循规则)

③

合同制造

。指企业在签订合同后，向外国企业提供原材料进行加工生产、提供零部件及其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。

【tips】本国企业(原料、零部件、标准、营销责任)→东道国企业(加工生产)

④

管理合同

。指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。

【tips】本国企业(对方的管理工作)→东道国企业(管理费和一定的利润)

3）投资进入模式

投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个

永久性企业

，并对其经营管理有一定程度的控制权的市场进入模式。投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。

①合资进入。指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。

②独资进入。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。

投资进入的

最大特点是股权参与

，因而得到了对目标国市场和生产经营活动的更大的管理控制权。但是，投资进入模式由于较多地动用公司自营，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理难度较大，灵活性较小和风险较大。

十一、企业稳定战略

稳定战略是指受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本

保持目前

的资源分配和经验业绩水平的战略。企业稳定战略主要包括以下四种类型。

1.无变化战略

采用此战略一般具备两个条件，一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，企业的战略目标、战略方向、战略规划等

基本保持不变

。

2.维持利润战略

维持战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是

渡过暂时性的难关

，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展。

3.暂停战略

企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使效率下降，此时可采用暂停战略，修养生息，即在一段时间内

降低企业目标和发展速度

，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。

4.谨慎实施战略

如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化

谨慎实施或调整战略规划和步骤

。

十二、企业紧缩战略

企业紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水

平收缩和撤退

，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件、以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。紧缩战略主要包括以下三种类型。

1.转向战略

转向战略的情形：①企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，

不得不将其缩小

；②企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流

为其他业务领域提供资金

的战略方案。③在企业财务状况下降时也有必要采取

抽资转向

战略。

2.放弃战略

在转向战略无效时，可以采用放弃战略。放弃战略是将企业的

一个或几个部门转让、出卖或停止经营

。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

3.清算战略

清算是指卖掉其资产或停止

整个企业

的运行而终止一个企业的存在。

十三、企业经营决策的概念和类型

1.企业经营决策的概念

企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法

选择合理方案

，实现企业经营目标的整个过程。包含以下内容：

①决策要用明确的目标，没有目标就无从决策。

②决策要有多个可行方案供选择。

③决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的。

2.企业经营决策类型

（1）按照决策影响的

时间长短

分类，分为长期决策和短期决策。

（2）按照决策的

重要性

分类，分为总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策。

（3）按照

环境因素

的可控程度分类，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

（4）按照

决策目标的层次

分类，分为单目标决策和多目标决策。

十四、企业经营决策的要素

（1）

决策者

。决策者是企业经营决策的

主体

，是决策最基本的要素。

（2）

决策目标

。企业经营决策目标是指决策要达到的且的。决策目标的确立是科学决策的

起点

，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。

（3）

决策备选方案

。企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。

备选方案的存在是决策的前提

，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。

（4）

决策条件

。决策过程中面临的

时空状态

，即决策环境。决策条件包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

（5）

决策结果

。指决策实施后所产生的

效果和影响

，这是决策系统的又一基本要素。这既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。

十五、经营决策的流程

决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段。

（1）确定目标阶段。确定目标是

企业经营决策的前提

，目标要符合SMART原则。s(specific)是指目标应清晰明确，不能模棱两可；M(measurable)是指目标要可量化，能够准确衡量；A(attainable)是指目标具有挑战性的同时，具有可实现性；R(relevant)是指目标要与企业的其他目标相关，互相支撑T(time-bound)是指目标要有明确的完成截止期限。同时，决策目标要有具体、明确的责任人，不落实责任人，目标很难得以实现。

（2）拟订方案阶段。确定目标后，要拟订一定数量和质量的决策方案，供择优选用。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是

决策的基础

。拟订决策方案时要注意：①方案的可行性；②方案的完备性；③方案间的互斥性。

（3）选定方案阶段。方案的评价与选择是企业经营决策中

最关键的一步

。选择企业经营决策方案时，要注意以下问题：①方案是否能够实现企业的目标；②方案评价标准是否科学合理；③方案评价与选择的方法是否科学适用；④方案评价与选择流程是否规范。

（4）方案实施和监督阶段。为了保证方案的有效实施，需要注意以下问题：①保证方案的执行进度，按照计划逐步推进并保证计划具有一定弹性；②确定方案执行的责任人；③建立信息沟通系统，保证信息的顺畅流转；④执行过程要具有监督和控制环节，及时解决执行中的问题。

（5）评价阶段。方案执行完毕后，企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，及时发现问题，并找出原因，为下一次的经营决策提供必要的参考。

十六、企业经营决策的方法

科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段和工具。科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。

1.定性决策法

定性决策方法，

也称主观决策法

。这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。定性决策法主要包括以下四种方法。

（1）头脑风暴法

头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。特点是“

敞开思路，畅所欲言

”。在到一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且把所有方案记录下来，留待稍后再做讨论和分析。

（2）德尔菲法

德尔菲法又称

专家调查法

，由美国兰德公司首创，被用于预测和决策的方法。

1）应用该方法的步骤。①以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见；②预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论；③几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。

2）应用该方法的关键。

①

选好专家

，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。

②决定恰当的专家人数，一般

10至30人

较好；

③拟订好

意见征询表

，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

（3）名义小组技术

名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是“

背靠背，独立思考

”。

（4）哥顿法

哥顿法又称提喻法，该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议

主持人指导进行集体讨论的

定性决策法。

1）哥顿法的步骤。①会议主持人把决策问题向会议成员做

笼统的介绍

；②由会议成员(专家成员)海阔天空的

讨论

解决方案；③当会议进行到适当时机时，决策者将决策的

具体问题

展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化；④由决策者吸收讨论结果，进行，

决策

。

2）哥顿法的特点。先抽象，后具体。

3）哥顿法的优点。将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法。

4）哥顿法的难点在于主持者如何引导。

2.定量决策法

定量决策法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为

确定型决策方注、风险型决策方法和不确定型决策方法

三类。

（1）确定型决策方法

确定型决策是指在

稳定可控条件下

进行决策，只要

满足数学模型

的前提条件，模型就能给出特定的结果。这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。

1）

线性规划法

。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示线性函数时，可运用线性规划法进行决策。在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

2）

盈亏平衡点法

。盈亏平衡点法又称为量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变(变动)成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。

盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定

保本业务量

。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。

（2）风险型决策方法

风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，

多种后果的出现有一定的概率

，即存在着风险。主要有两种方法。

1）

期望损益决策法

。期望损益决策法是通过计算各个方案的

期望损益值

，并以此为依据，选择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案。

一个方案的期望损益值是该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。计算公式为：

2）

决策树分析法

。决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。

（3）不确定型决策方法

不确定型决策是指在决策所面临的

市场状态难以确定

而且各种

市场状态发生的概率也无法预测

的条件下所作出的决策。

不确定型决策通常遵循以下五种思考原则。

1）

乐观原则

。乐观原则是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准(即假定个各方案最有利的状态发生),在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。

2）

悲观原则

。悲观原则是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的

最小值为标准

(即假定每个方案最不利的状态发生),再从各方案的最小值中取最大者为对应的方案。

3）

折中原则

。决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在

介于两个极端的某一位置

寻找决策方案，即折中原则。

用折中原则进行方案选择的步骤如下：

①找出各方案在所有状态下的最大值和最小值；

②决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数a(O

③用给定的a和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值

④取加权平均值最大的损益值对应的方案为所选方案。

折中原则的计算公式如下：

加权平均值=最大值×乐观系数α十最小值×(1-α)

【tips】用折中原则选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。当a=0时，结果与悲观原则相同；当a=1时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折中原则的两个特例。

4）

后悔值原则

。后悔值原则是用后悔值标准选择方案。后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。

用后悔值原则选择方案的步骤如下：

①计算损益值的后悔值矩阵，方法是用各种状态下的最大损益值分别减去该状态下各个方案对应的损益值，从而得到的差就是对应的后悔值。后悔值公式如下：

后悔值=某种市场状态下的最大损益值一该状态某方案对应的损益值

②从各方案中选取最大后悔值

③在已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案为最小后悔值选择的方案。

5）

等概率原则

。等概率原则是指无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一市场状态具有

相等的概率

，并以此计算各方案的损益值进行方案选择。假设各种方案产生的概率相同，通过比较每个方案的损益值的

平均值

来进行方案的选择。

在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小化的目标下，选择平均成本最小的方案。其计算公式如下：

(n为市场状态的种类)

十七、商业模式分析

(一)商业模式的概念与特点

1.商业模式的概念

商业模式是指为实现

客户价值最大化

，企业整合内外部生产要素、搭建业务体系、推动建立

合作伙伴

关系，形成的具有独特核心竞争力的高效运行系统，该系统通过最优实现形式满足客户需求，实现企业长期可持续盈利的目标。

商业模式表达了企业价值活动的核心逻辑，具体表现为

价值发现、价值匹配、价值获取

三个方面。

商业模式是一个整体的、系统的概念，既包括企业外部的

客户价值实现模式、商业合作模式、投融资模式

，也包括企业内部的

生产模式、运营模式和盈利模式

等。商业模式的类型复杂多样，经历了由传统商业模式时代，到互联网时代，再到大数据时代的变迁迭代。

2.成功商业模式的特点

成功的商业模式通常具有以下五个特点。

（1）

能够创造独特的价值

。企业通过构建适应市场需求的商业模式，发现新的市场机会，提供具有独特性的价值贡献，从而获取持续盈利能力。

（2）

具有整合性和系统性

。企业通过系统性的运营，能够有效整合企业内外部资源，优化价值链，协同上下游关系，释放整体效能。

（3）

难以模仿

。企业通过确立与众不同的商业模式，建立一整套极难复制和迁移的商业运行系统。

（4）

具有抵御风险的能力

。好的商业模式在政策、法律、科技等因素发生变化时，能够对风险进行预警、监控和有效防范。

（5）

可操作性强

。企业立足于资源现状、成本结构和发展需求，通过脚踏实地的商业模式运营满足特定客户的需求，而非空中楼阁式不切实际的空想。

(二)商业模式的要素

商业模式通常包括定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值等要素。

（1）

定位

。定位揭示了企业的战略方向、独特价值和目标客户，明确了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值，是商业模式要素体系中起奠基作用的第一要素，包括战略定位、价值定位、客户定位、业务定位、产品定位等。

（2）

资源与能力

。资源与能力是企业拥有的、商业模式运转所需要的资源和能力。资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、关系网络等；能力包括管理能力、营运能力、交易能力、创新能力等。

（3）

业务系统

。业务系统是企业达成定位所需完成的业务环节和业务活动，包括业务内容、业务流程、利益相关者关系、交易内容与方式、分销渠道等。业务系统是商业模式的核心。

（4）

盈利模式

。盈利模式描述了企业获得收入、分配成本、赚取利润的方法和渠道，是企业在利益相关者利益分配格局中实现企业利益的途径。

（5）

现金流结构

。现金流结构是企业商业模式运行过程中现金流人和流出在时间序列上的表现形式。不同商业模式具有不同的成本结构、收人结构和交易结构，也就形成了不同的现金流结构。

（6）

企业价值

。企业价值是指企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的现金流的贴现值，是评判企业商业模式优劣的重要标准，由企业的成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。

(三)商业模式分析

商业模式分析是对企业的商业模式构成要素及其关系进行梳理、描述、整合的科学分析过程，能够帮助企业管理者全面地看清企业商业运营的全貌，更好地进行商业模式布局、设计和优化。

商业模式画布是分析企业商业模式的有效工具，通过将商业模式涉及的要素绘制在一张简练、可视化的图纸上，帮助企业描述、评估和优化商业模式。商业模式画布具有完整性、一致性、简洁性的特点，概括了企业发现价值、匹配价值和获取价值的过程，对企业运营商业模式所涵盖的要素进行了全面、系统、可视化的描述。商业模式画布共包括九个模块，如图所示。

商业模式画布通过三个步骤对九个模块进行逐一分析：

第一，价值分析。企业提出价值主张，细分客户群体，分析商业模式的渠道通路和客户关系。

第二，第二，基础设施分析。企业衡量现有的核心资源与能力，设计或完善关键业务寻找重要伙伴。

第三，盈利分析。剖析商业模式下企业的收入来源和成本结构，确定企业的现金流状况，设计、调整和优化盈利模式。

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